Le terme de résilience est désormais passé dans le langage courant, au risque de se vider de son intérêt. Pourtant, cette notion, appliquée à nos organisations, gagne à être explorée.
Elle éclaire utilement la manière d’accompagner le changement et les pratiques de gestion de crise.
La résilience ne consiste pas à une résignation face à l’inéluctabilité des crises, mais traduit plutôt la vitalité d’un système qui se sait soumis à des variations et des choc potentiels.
Cet angle est adapté aux organisations soumises à des changements qui provoquent des tensions. Le grand débat :

S’agit-il pour les managers de construire la résilience ou de la libérer ? Qu’en pensez vous ?

Les méthodes générales pullulent. Il s’agit pourtant à chaque fois d’une construction ad hoc, à bâtir dans la singularité locale, et qui repose sur un maillon déterminant : le collectif encadrant.
Du rapport que ce collectif établira avec le changement à mener ou la transitions à engager, dépendra le succès et le coût humain de l’opération.

Quelle intelligibilité ont les équipes des nécessités de ces changements,
de ce qui est recherché à travers elle ?
Quel rôle ont les acteurs eux-mêmes dans ces transitions :
spectateurs ou acteurs ?Exécutants ou parties prenantes authentiques ?

Enfin, à quelles conditions les encadrants peuvent-ils accéder et mettre en mouvement les logiciels sous-jacents marqueurs de l’identité individuelle et organisationnelle ?
Ces questions et bien d’autres jalonnent nos modules autour de ce thème.

Appliqué à l’action publique, l’adjectif complexe n’est pas qu’un fourre tout ou une justification à l’inaction. Il s’agit au contraire d’une théorie de l’action qui se traduira dans des postures et des stratégies reconnaissant la dimension systémique du réel. Guidés par les travaux sur la systémique et par l’œuvre d’Edgar Morin, nous revisitons les grands champs du management public : Décision, mode projet, gouvernance, construction de sens, injonctions paradoxales, construction des confiances, traversées de crise et résiliences, évaluation des politiques publiques…

Dans notre offre depuis 10 ans, nos modules sur la complexité amènent une respiration et un changement de regard potentialisateur.

Le chemin se construit en marchant, tel pourrait être la formule qui synthétise ce champ.
Les territoires ne sont pas agis que par les politiques publiques qui les concernent. Ils sont travaillés par les transformations du monde et les initiatives des citoyens, associations, entreprises…

Le rôle des pouvoirs publics pourrait consister à favoriser, accompagner ces initiatives créatives, à les susciter parfois pour les amener à maturité. Les organisations publiques ont aussi à s’appliquer sur elle-même ces dynamiques expérimentales.
Animer de tels processus renvoie à la dimension du mode projet, mais pas seulement : il s’agit aussi d’être capable d’emmener ses collaborateurs dans des innovations de pratiques et d’organisation.

Nous nous proposons d’accompagner ce type de démarche et cet aspect du rôle de cadre public.

Le terme intelligence est ici employé dans son sens de mise en relation. Le jeu se fait maintenant à trois : Elus, agents publics, citoyen/usager.

• Comment mettre au point des articulations légitimes entre la parole du public impliqué dans des formes de participation, la parole des experts qui connaissent techniquement les sujets, et la parole du politique relevant de notre démocratie représentative?
• Comment articuler aussi les modèles rêvés des citoyens dans leurs attentes hétérogènes et les possibles collectifs ?

Notre posture est de considérer que demain ne se construit pas depuis le haut de nos institutions, mais pas seulement depuis le bas non plus. Ce serait nier la dimension systémique de nos sociétés.

Soyons clairs : nous n’avons pas la réponse non plus aux questions ci-dessus.
Nous proposons d’ouvrir des espaces et de proposer des méthodes pour les travailler