Exercer une responsabilité d’encadrement hiérarchique ou non hiérarchique suppose de maitriser un faisceau des gestes fondamentaux, collectifs et inter-individuels.
Nous proposons modules et cycles sur ces fondamentaux pour tous les niveaux de cadres, expérimentés ou néo-encadrants.

Pas seulement une boîte à outils, mais une intelligence du rôle, incorporée
dans une personnalité professionnelle d’encadrant public.

Au-delà d’un renforcement des compétences, nos modules sont l’occasion

• d’un auto-diagnostic
• de reprendre du souffle
• du recul
• et... de se faire du bien!

Les institutions d’enseignement supérieur ont des défis nombreux à relever qui poussent les acteurs au-delà des modes de fonctionnement hérités :

• Equipes authentiques,
• management de pairs et d’experts
• transversalités,
• pilotage des projets,
• coopération administration/enseignants-chercheurs,
• relations extérieures…

Tous ces aspects sont à penser/re-penser dans la culture spécifique des universités. Ce ne sont pas des recettes plaquées, mais un travail d’exploration/formation sur ce que peut être, et ne doit pas être le
Management à l’Université.

Nous proposons modules thématiques, ateliers, conférences…

Au risque de surprendre, nous considérons que l’on ne motive pas de l’extérieur. La motivation est un rapport interne que chacun crée avec son activité et ses objectifs; Pour autant , l’environnement de travail , organisationnel et managérial crée ou non des conditions favorables au développement et à la maintenance des niveaux motivationnels.

Dans nos modules, pas de recettes toutes faites, mais des ressources pour faire vivre
un éco-système motivationnel satisfaisant.

La question prend une dimension particulière si on la connecte d’un côté :

• aux difficultés de recrutement et de fidélisation.
• aux problématiques générales que vivent les organisations publiques:
  • recherche d’efficience, transformations nombreuses, lourdeurs procédurales.
• à l’évolution des métiers qui contraint à s’actualiser régulièrement
• aux interrogations globales sur le sens du service public aujourd’hui.

Nous sommes ici dans le domaine du management organisationnel. Pour beaucoup d’acteurs, l’activité se présente comme un flux incessant, le panier « Entrée » ayant tendance à se remplir plus vite que ne se vide le panier « Sortie ». Si on y rajoute les irritants et la survenue de projets dont l’intérêt et la nécessité ne sont pas flagrants à leurs yeux, une lassitude des acteurs et
une usure peuvent vite s’installer.

Les managers des services « à flux » ont la charge de la maintenance soutenable des ces équipes. L’animation managériale peut se nourrir de diverses sources.

Au cran du pilotage, il s’agit aussi de faire vivre des arènes de transaction entre les commanditaires et les réalisateurs, sur le registre de la négo-délégation et du pilotage des plans de charge.

Nos circuits neuronaux rationnels et émotionnels sont inter-agissants. Dans nos organisations, les acteurs qui mettent en œuvre les process de travail sont potentialisés ou impuissantés par des facteurs émotionnels. Le rapport au changement, la créativité, la capacité à surmonter des moments difficiles, reposent sur des composantes émotionnelles autant que sur des éléments de méthode.

Se réguler soi-même dans l’accueil de ses émotions, en faire une ressource, réguler nos rapports avec les autres, créer des conditions émotionnelles favorables malgré la diversité des points de vue : tout cela fait partie de l’intelligence émotionnelle.

Ce n’est pas si facile que cela. Cela mérite bien d’y consacrer un peu de temps formatif…